Считается, что профессионализм, квалификация руководителя, как управленца, проявляется в грамотной кадровой политике и в том, какое количество человек он уволил. Принимать на работу и увольнять – задача не из легких. Увольнение для любого работодателя – это, прежде всего, признание собственной ошибки, это стрессовая ситуация, когда в лицо человеку он вынужден сказать: «Вы здесь больше не работаете». Некоторые руководители склонны полагать, что расстаться с работником по-хорошему, просто невозможно. Другие, что всегда есть возможность расстаться мирно, найти альтернативное решение, которое будет устраивать обе стороны. Так или иначе, единого рецепта увольнения не существует. «Журнал Руководителя» решил проконсультироваться в этом вопросе с генеральным директором кадрового агентства «Место встречи» Светланой Осадчей.

Почему увольняют

Основной критерий, который становится отправной точкой при принятии решений увольнять или нет – профессионализм и эффективность работы сотрудника.
«Работники должны понимать, что они не работают на организацию, они ею фактически являются. — Говорит Светлана Осадчая — И их личное благосостояние зависит от предприятия. Большинство организаций, которые когда-либо закрывались – закрывались не из-за того, что что-то случилось с основными средствами, а именно из-за того, что сотрудники их подводили. Как правило, увольнения происходят по причине того, что человек либо некачественно выполняет свои обязанности, либо его работа не приносит результата эквивалентного зарплате, которую ему платят. Личные качества, характер работника в данном случае вторичны».
Когда работодатель начинает чувствовать, что издержки, связанные с содержанием человека на должности, превышают его вклад в развитие, увольнение неизбежно. «При этом, под издержками понимается не только зарплата, — поясняет Г-жа Осадчая, — есть такое понятие как амортизация рабочего места. В зависимости от того, кем работает данный сотрудник, это могут быть очень большие цифры».

Почему увольняются сотрудники

Многие помнят, во времена Советского союза люди работали в одной организации очень долго, в течение нескольких десятков лет. Сейчас средний срок работы сотрудника на одном предприятии, согласно статистике, равен одному, двум годам. Это веяние времени и здесь ничего не поделаешь. «Поэтому руководитель должен себе отдавать отчет, что год – два и сотрудник его покинет. Какие бы замечательные люди не были и как бы они не были привязаны к компании, существует очень много соблазнов: состоятельных инвесторов – московских компаний, которые очень сильно влияют на рынок труда, так как они могут легко предложить работнику большую заработную плату».
Существуют проверенные данные: для того, чтобы человек сменил работу ему достаточно предложить зарплату на пятьдесят процентов больше, чем он получает сейчас. В такой ситуации практически любой сотрудник готов уйти. «При этом каждый руководитель должен помнить: любая мотивация (помимо денежной) — это всевозможные поощрения, повышения, хорошее отношение руководства, действует полгода, от силы год. И если у вас есть квалифицированный кадр нужно подумать, как его удержать в дальнейшем, чем замотивировать. По большому счету увольнять людей невыгодно».
Грамотный руководитель непременно должен следить за своими сотрудниками. Вести если не досье, то, по крайней мере, интересоваться, чем живет его трудовой коллектив. Если этим занимается служба персонала или отдел кадров, эти структуры обязаны отслеживать возникающие у работников проблемы, чтобы в случае намерений ценного сотрудника «изменить» компании, предложить руководству способ удержать его на предприятии.

Как нужно это делать

«Когда руководитель принимает на работу сотрудника, он всегда должен себе очень четко представлять, как он его будет увольнять, если наступит такая необходимость. – Говорит Светлана Осадчая. — Для этого соответственно должен собрать о нем информацию: выяснить, откуда он взялся, где до этого работал, из какой семьи — проверить его автобиографию. Степень осведомленности зависит от степени его допуска к той или иной конфиденциальной информации. Как ни странно, хорошее увольнение начинается, прежде всего, с хорошего найма на работу.
Недавно встретила на одном форуме такую формулировку. Увольнять можно по «мягкому», «среднему» и «жесткому» пути. По мягкому — уговаривать. По жесткому — пригласить и объявить, что человек здесь больше не работает, а по среднему, объяснить, что пути фирмы и его расходятся и дать ему от двух недель до месяца времени на трудоустройство.
Если вы уже точно знаете, что этого человека будете увольнять (в мирных случаях, когда он ничего не украл, саботаж не устраивал, не сливал информацию конкурентам, не рассылал свое резюме с корпоративного ящика в течение двух недель и прочее), необходимо:
— Тщательно подготовиться к беседе. У работодателя в принципе уязвимая ситуация, ведь, работник, обидевшись, может подать в суд, сделать гадость и так далее. А максимум, что может сделать работодатель – дать плохую рекомендацию, но не факт, что конкуренты не воспримут ее как хорошую. Обязательно должны быть факты на руках, желательно оцифрованные, наглядно демонстрирующие где человек сработал плохо.
— Увольнять, по возможности, быстро.
Когда человека уволить нельзя, например, это ключевой сотрудник, на котором завязаны основные бизнес-процессы, в этом случае на нескольких сотрудников постепенно нужно раскидать его обязанности. Надо это делать грамотно, желательно, чтобы человек не заподозрил. Можно объяснить это тем, что мол, мы несколько решили перестроить систему, да и вообще, ты же пойдешь в отпуск, к тому же мало ли что, сейчас эпидемия гриппа, нам надо подстраховаться. Придумать какие-то объективные причины. Обязанности даже не надо снимать, а лишь подготовить неких дублеров, которые в случае увольнения будут в курсе той информации, которую знает только этот работник. А вообще, если сотрудник делает до 80 процентов продаж компании – это ошибка руководства.
При беседе, во-первых, надо обязательно сказать увольняемому что-то хорошее. Это ключевое правило, но ни в коем случае не врать и не льстить. Надо подчеркнуть его былые заслуги и самого его подвести к признанию того, что, возможно, ему надо уйти. Для работника это ситуация будет наименее стрессовой.
Задача руководителя уволить человека раньше, чем он поймет, что его хотели уволить. Я как человек, работающий в кадровой индустрии и как руководитель с большим стажем имею твердое убеждение: если человек не реализует себя в организации, если он не приносит мне, как руководителю толк, и он не получает удовлетворения от работы, всегда есть место, где этот человек сможет найти себя. Поэтому увольнение на самом деле может обернуться благом».

«Журнал Руководителя», Волгоград
13.09.2004